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關注議題

2016

02.01

醫療生技

冰島藥廠Actavis的成長之路

作者:劉適寧


Actavis(2015年更名為Allergan)現為一間跨國製藥公司,長期以來學名藥為其主要營運項目,現今營運單位遍及60個國家,擁有約40間製藥工廠(註1),雖其近年已跨入品牌藥的行列,然Actavis長久的發展與國際佈局皆以學名藥為根基,截至併購Allergan之前,學名藥仍是Actavis重要營運項目,佔2014年營收59%,其藥品銷售遍及各臨床領域。


Actavis創立於1956年,原名Pharmaco(註2),由7位藥師成立來經銷藥品(註3),1972年Pharmaco開始製造藥品供應冰島市場,1997年在冰島證卷交易所上市(註4),然至1999年時,Pharmaco的營運面臨了極大的困難,當時該公司員工約100位、年營收約1,400萬美元,然負債累累與財務流動性不足(註5),地區性銀行不願意提供更進一步的融資,該公司缺乏現金來支付員工薪水。Thor Bjorgolfsson在1999年進入董事會並於隔年成為董事長(註6)與Robert Wessman於2002年擔任CEO(註7)是Actavis在營運上的重要轉捩點,Robert Wessman在位期間積極併購,完成至少26件購併案(註8)(圖1),至其離開的前一年(2007年),Actavis的營收已達約23億美元,員工人數約11,000位,擁有650項藥品及21座製藥工廠,營運版圖增加至全球40個國家(註9),其帶領Actavis成長的過程是製藥產業為人稱道的傳奇(圖2)。Actavis到被Watson併購的前一年(2011年),營收約25億美元,產品品項達約1000款。2012年Actavis被同為學名藥大廠的Watson併購成為全球第三大學名藥廠,雖延用Actavis之名,然基本上是以Watson為存續公司。
 


圖1、Actavis併購史(註10)
 

 


圖2、Actavis的成長軌跡(註11)


Actavis從2002年起幾乎每年都有併購案,積極併購成為Actavis主要的營運策略,其主要目的如下(表1):

 

  1. 建立寬廣的產品組合。除了透過提高R&D的投資比例來達成外,併購不失為有效率的方法。舉例來講,在2005年Actavis併購Alpharma,補足Actavis原本較為缺乏的液體劑型藥物(註12)。在2007年併購的Sindan,在癌症藥物的品項上幾乎沒有和Actavis重疊,大幅擴增Actavis在癌症用藥的產品數量(註13)。透過積極併購使Actavis在主要疾病領域都有藥品可供銷售。
     
  2. 降低生產與研發成本。學名藥品最主要製造的成本來自於活性成分原料(API)與人工,故透過併購將藥品與API生產地點集中在較低成本的地區,達到擴大經濟規模與降低成本之功效。例如Actavis在2006年併購印度藥廠Grandix製藥工廠(註14)及在2007年併購印度藥廠Sanmar的API部門(註15),使得Actavis可在成本較低廉的印度進行藥品與API的製造。此外學名藥主要的研發成本在於生物相等性試驗(bioequivalence studies),Actavis在2005年併購印度CRO(contract research organization)公司Lotus Laboratories,該公司可提供生物相等性試驗、生體可利用利試驗、藥物交互作用試驗與臨床試驗等服務(註16),使Actavis可在印度執行學名藥的開發以降低成本。
     
  3. 拓展藥品市場版圖。Actavis透過多次的併購,去拓展市場或強化在當地的藥品行銷與通路。例如在2003年,Actavis(當時公司名稱為Parmaco)併購塞爾維亞最大的製藥公司之一Zdravlje(專精於腸胃與心血管藥品),使Actavis進入塞爾維亞的學名藥市場(註17)。2005年,Actavis併購保加利亞最大的藥品經銷商之一Higia AD,強化在該地區的營收成長(註18)。同年,Actavis亦併購了美國學名藥公司Amide Pharmaceuticals,借重Amide在美國的67款已上市產品銷售、藥品註冊與行銷的經驗,提升Actavis對美國市場的滲透與擴大產品組合(註19)。

 

表1、Actavis歷年併購案之目的與金額

 

Actavis透過積極的併購,在短短幾年間發展成為全球前5大學名藥廠(2005併購Alpharma後),成功的併購有賴於有效的公司整合,Actavis本身也發展出其併購的整合模式(註20):

 

  1. 整合籌備期:

    某些併購案件中,在併購合約簽訂之前,先找出未來併購過程中關鍵的管理人才,以利於快速建立起整合團隊與設定目標,這過程約在90天內完成。

     
  2. 整合期:

    整合期的第一天會召開kick-off會議,參與的人除了部分來自Actavis公司外,還有許多與會成員來自被併購公司。整合團隊會設立一個委員會(steering committee),公司CEO(如Robert Wessman)會是其中的一員。委員會下設立一個專案管理辦公室,來管理整合專案與協助解決在整合過程中可能會遭遇的問題,確保整個專案進度在按照時程進行,並每週將進度回報給委員會。Kick-off會議中會將參與整合的Actavis與被併購公司成員混編,進一步細分出許多小團隊,每個小團隊要在三天內制訂出可被追蹤的整合目標,並在100天內完成每個小團隊所負責之整合項目。

    舉例來講,Actavis併購Sindan主要著眼於該公司的癌症藥品產品線與研發能力,在羅馬尼亞舉辦1天的kick-off會議,將Actavis與Sindan的與會成員分成數個負責不同新研發案的團隊,及預測每個研發專案藥品未來可能銷售額、設訂目標、建立績效衡量指標、決定成員職責等,並設立獎金以獎勵達到當初設立目標之團隊。

Actavis的成功除了積極併購之外,亦致力於” First to market strategy” (註21),因學名藥的最高價格通常是落在第一款出現於市場的學名藥上,故縮短學名藥上市時間與專利原廠藥專利權失效日間的落差成為學名藥廠能否賺取最大獲利與營收的關鍵,此外通常第一上市學名藥亦最有機會獲取同藥物分子與適應症之學名藥間最大市佔率。為達成此目的,Actavis所採行的作法包含三部份:第一,當藥品主管機關受理Actavis所申請的學名藥查驗登記後,Actavis即協調其他學名藥廠擔任OEM角色;第二,除著手生產端外,Actavis亦會和主要通路商與客戶端簽長期的供應合約;透過前兩個方法,鎖住當地市場3~5年;第三,為讓產品儘快上市,僅量在不晚於原廠藥專利屆期的前6個月送出學名藥查驗登記申請。以Actavis高血壓用藥Ramipril為例,Actavis在2000年時確定要進行Ramipril學名藥的開發,在2002年送出學名藥查驗登記並於2003取得核准,在同一年開始大量生產,對照原廠藥品專利屆期第一天當晚(2004年1月),即有300萬錠Ramipril從Actavis位於冰島的藥廠離開,透過6台飛機運送往歐盟各區銷售(註22)。


新藥的開發是放眼全世界市場,而學名藥的經營也無需被地區侷限,冰島如同臺灣般,其國內藥品市場是個小市場,單倚靠國內市場其經營規模與成長性會遭受侷限。從Actavis的成長過程可看出,其從1999年開始國際化,2002年開始大幅成長,快速併購成為其營收與市場版圖大幅成長的關鍵,而追求第一進入市場之學名藥的策略為其保持最大市佔率與獲利的原因之一,Actavis的案例顯示出即便是學名藥廠亦可跨國營運佈局,發展成為國際大藥廠。事實上不僅Actavis,併購是全球製藥產業普遍的商業策略之一,對台灣生技與製藥產業的廠商而言,營運國際化與成長不僅只有透過授權及國際經銷夥伴合作,透過積極的併購亦可為選項之一。


(註1)Actavis https://en.wikipedia.org/wiki/Actavis
(註2) Pharmaco於2012年和另一間冰島藥廠Delta合併更名為Actavis
(註3)Online Extra: No.23: Actavis Group http://www.bloomberg.com/bw/stories/2005-10-12/online-extra-no-dot-23-actavis-group
(註4)Actavis Group’s ownership structure and history of international expansion
(註5)Internationalization from a small domestic base- an empirical analysis of economics and management, Asta Dis Oladottir
(註6)Actavis annual report 2004(非Watson Pharmaceuticals的annual report)
(註7)Changes at the helm of Actavis Group http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aumgOf3EZxvQ
(註8)2006年底完成26件併購案(Robert Wessman and Actavis’”Winning Formual”, Daniel J. Isenberg),2007~2008至少再4件併購案
(註9)Changes at the helm of Actavis Group http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aumgOf3EZxvQ
(註10)本圖僅列出Actavis主要併購公司之名稱
(註11)Actavis annual report 2003~2007
(註12)Actavis group acquires alpharma generics business http://www.in-pharmatechnologist.com/Regulatory-Safety/Actavis-Group-acquires-Alpharma-generics-business (最後流覽日間2015/10/)
(註13)Actavis to Acquire Leading Oncology Business Sindan http://www.evaluategroup.com/Universal/View.aspx?type=Story&id=81291 (最後流覽日間2015/10/)
(註14)Actavis acquires Grandix manufacturing plant http://articles.economictimes.indiatimes.com/2006-12-21/news/27439568_1_grandix-pharma-manufacturing-actavis-group (最後流覽日間2015/10/)
(註15)Actavis acquires Sanmar subsidiary http://articles.economictimes.indiatimes.com/2007-02-13/news/28466406_1_lotus-laboratories-actavis-group-active-pharmaceutical-ingredient (最後流覽日間2015/10/)
(註16)"Lotus Labs' acquisition has set a benchmark for valuations in this industry," - Sudhir Pai, managing director, Lotus Labs Pvt Ltd http://www.biospectrumindia.com/biospecindia/news/158631/-lotus-labs-acquisition-set-benchmark-valuations-industry-sudhir-pai-managing-director-lotus-labs-pvt-ltd (最後流覽日間2015/10/)
(註17)Actavis annual report 2003(非Watson Pharmaceuticals的annual report)
(註18)Actavis annual report 2005(非Watson Pharmaceuticals的annual report)
(註19)Actavis annual report 2005(非Watson Pharmaceuticals的annual report)
(註20, 21)Robert Wessman and Actavis’”Winning Formual”, Daniel J. Isenberg
(註22)Actavis 2003 annual report(並非Watson Pharmaceuticals在2003年的annual report)

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